Chuyển đổi số đã trở thành “từ khóa sống còn” của mọi tổ chức. Thế nhưng, theo nhiều khảo sát toàn cầu, hơn 70% dự án chuyển đổi số không đạt kỳ vọng, thậm chí gây ra lãng phí hàng triệu USD và mất niềm tin của nhân viên.
Điều đáng nói là, thất bại này không chủ yếu đến từ công nghệ - vốn ngày càng rẻ và dễ tiếp cận, mà bắt nguồn từ yếu tố con người và năng lực tổ chức. Khi thiếu một đội ngũ nhân sự đủ mạnh để dẫn dắt thay đổi, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng “công nghệ mới – cách làm cũ”, dẫn đến tiến độ đình trệ và giá trị đầu tư bị bào mòn.
Bài viết này sẽ phân tích 5 lý do chuyển đổi số thường thất bại, đồng thời chỉ ra cách năng lực nhân sự trở thành chìa khóa xoay chuyển tình thế, giúp doanh nghiệp chủ động dẫn dắt thay vì bị động chạy theo công nghệ.
5 lý do chuyển đổi số thường thất bại trong doanh nghiệp
Thực tế cho thấy, các nguyên nhân này thường xuất hiện song song, tạo thành vòng luẩn quẩn nếu lãnh đạo không nhận diện và xử lý sớm.
Thiếu tầm nhìn chiến lược và sự gắn kết với mục tiêu kinh doanh
Nhiều dự án bắt đầu chỉ vì “đối thủ làm, mình cũng phải làm” hoặc áp lực từ cấp trên, mà không trả lời rõ ràng câu hỏi: “Chuyển đổi số để giải quyết vấn đề gì, đạt kết quả gì?”.
Không có tầm nhìn và KPI cụ thể, dự án dễ bị kéo lệch bởi ý kiến cá nhân, đầu tư dàn trải và không gắn liền với các ưu tiên chiến lược. Khi kết quả không rõ ràng, niềm tin nội bộ giảm sút, các phòng ban dần mất động lực hợp tác.
Đặt nặng công nghệ, xem nhẹ yếu tố con người
Công nghệ là phương tiện, nhưng con người mới quyết định nó có vận hành trơn tru hay không. Nhiều lãnh đạo tập trung chọn giải pháp phần mềm tốt nhất, nhưng quên rằng nếu nhân viên không hiểu hoặc không tin vào công nghệ đó, việc triển khai sẽ chỉ dừng ở mức “dùng cho có”.
Một khảo sát của McKinsey cho thấy, dự án có sự tham gia tích cực của HR từ đầu có tỷ lệ thành công cao hơn 3,5 lần so với các dự án chỉ giao cho IT.
Kháng cự nội bộ và văn hóa tổ chức chưa sẵn sàng
Thay đổi quy trình đồng nghĩa với thay đổi thói quen làm việc – điều mà con người vốn không thoải mái. Nhân viên lo sợ mất việc, mất quyền kiểm soát hoặc bị đánh giá năng lực. Nếu lãnh đạo không truyền thông rõ ràng và thiếu kế hoạch quản trị thay đổi, sự kháng cự này sẽ lan nhanh và âm thầm phá hoại tiến độ dự án.
Số hóa quy trình cũ kỹ, không tối ưu trước khi áp dụng công nghệ
Nhiều doanh nghiệp bỏ qua bước tái thiết kế quy trình trước khi triển khai công nghệ, dẫn đến tình trạng “số hóa sự lạc hậu”. Hệ quả là công nghệ chỉ làm nhanh hơn những điểm yếu vốn có, thay vì tạo ra giá trị mới.
Ví dụ: một quy trình phê duyệt giấy tờ phức tạp vẫn giữ nguyên, chỉ chuyển từ giấy sang file PDF. Kết quả là thời gian xử lý không giảm, mà còn thêm khâu đào tạo nhân viên cách dùng phần mềm mới.
Thiếu năng lực quản trị và khai thác dữ liệu
Chuyển đổi số tạo ra lượng dữ liệu khổng lồ, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có người biết biến dữ liệu thành quyết định chiến lược. Nếu dữ liệu không được phân tích đúng cách, nó chỉ là “đống số liệu đắt tiền” mà thôi.
Năng lực nhân sự – Chìa khóa xoay chuyển cục diện chuyển đổi số
Trong nhiều dự án chuyển đổi số thất bại, công nghệ không phải vấn đề lớn nhất. Lý do thật sự nằm ở chỗ: tổ chức chưa có một lực lượng nhân sự đủ mạnh để dẫn dắt con người, thay đổi văn hóa và kết nối công nghệ với chiến lược kinh doanh.
Khi HR vận hành như một đối tác chiến lược, không chỉ là phòng ban hành chính, lương thưởng, họ trở thành “bộ não” giúp doanh nghiệp điều hướng thay đổi. Và để làm được điều đó, đội ngũ chuyên viên nhân sự cần sở hữu 5 nhóm năng lực trọng yếu dưới đây.
Năng lực chiến lược và hoạch định nhân lực
Nếu dự án chuyển đổi số là một cuộc hành trình, HR chính là người vẽ bản đồ nhân lực. Họ phải trả lời được:
- Chúng ta cần những kỹ năng gì để vận hành mô hình mới?
- Ai sẽ đảm nhiệm vai trò then chốt?
- Kế hoạch lấp khoảng trống năng lực ra sao?
Ví dụ, khi doanh nghiệp triển khai hệ thống ERP, HR không chỉ hỗ trợ tuyển IT mà còn phải tính đến đội ngũ vận hành, đào tạo người dùng và cơ chế giữ chân nhân sự am hiểu hệ thống. Không có kế hoạch này, dự án dễ rơi vào tình trạng “xây xong – không ai dùng được”.
Năng lực quản trị thay đổi
Kháng cự là phản xạ tự nhiên của con người trước bất kỳ thay đổi nào. HR đóng vai trò “người dẫn đường” giúp tổ chức vượt qua tâm lý này.
Điều đó bao gồm:
- Truyền thông mục tiêu và lợi ích của dự án bằng ngôn ngữ nhân viên hiểu và quan tâm.
- Thiết kế các chương trình đào tạo thực tế, tránh kiểu “lý thuyết suông”.
- Xây dựng hệ thống khuyến khích để nhân viên chủ động áp dụng công nghệ mới.
Một nghiên cứu của Prosci cho thấy, dự án có chiến lược quản trị thay đổi bài bản thành công cao gấp 6 lần. Và HR là phòng ban duy nhất có kỹ năng, công cụ và vị trí trung tâm để triển khai điều này trên toàn tổ chức.
Năng lực phân tích dữ liệu nhân sự
Chuyển đổi số tạo ra kho dữ liệu khổng lồ – từ hiệu suất làm việc, mức độ gắn kết, tới nhu cầu đào tạo. HR phải biết cách biến dữ liệu này thành quyết định nhân lực.
Ví dụ: nếu dữ liệu cho thấy tỷ lệ rời bỏ nhân sự chủ chốt tăng trong giai đoạn triển khai công nghệ mới, HR cần nhanh chóng phân tích nguyên nhân (quá tải, thiếu hỗ trợ, lo ngại mất việc…) và đề xuất giải pháp. Không có kỹ năng này, doanh nghiệp sẽ “mù thông tin” dù đang ngồi trên đống dữ liệu quý giá.
Năng lực công nghệ và tối ưu quy trình HR
HR không thể chỉ nói về công nghệ mà không áp dụng trong chính công việc của mình. Khi HR tiên phong sử dụng HRIS, hệ thống e-learning, hay nền tảng đánh giá hiệu suất tự động, họ gửi một thông điệp mạnh mẽ tới toàn tổ chức: công nghệ giúp công việc tốt hơn.
Điều này không chỉ nâng hiệu quả nội bộ mà còn giúp HR trở thành minh chứng sống cho giá trị của chuyển đổi số, thay vì chỉ là “người hô khẩu hiệu”.
Năng lực huấn luyện và phát triển đội ngũ
Công nghệ thay đổi nhanh, nhưng năng lực con người lại không thể “update” chỉ sau một khóa học ngắn. HR cần thiết kế lộ trình phát triển dài hạn, từ kỹ năng nền tảng tới kỹ năng chuyên sâu, giúp nhân viên không chỉ dùng công nghệ, mà còn sáng tạo cùng công nghệ.
Ví dụ: thay vì chỉ đào tạo cách dùng phần mềm CRM, HR có thể kết hợp đào tạo kỹ năng bán hàng dựa trên dữ liệu để tăng doanh số – một giá trị trực tiếp gắn với mục tiêu kinh doanh.
Công nghệ có thể mua, nhưng năng lực nhân sự phải được xây dựng. Khi HR sở hữu đầy đủ các năng lực trên, họ không chỉ hỗ trợ mà còn dẫn dắt quá trình chuyển đổi số, biến nó từ một dự án tốn kém thành lợi thế cạnh tranh bền vững.
Làm sao để doanh nghiệp xây dựng năng lực nhân sự và chuyển đổi số thành công?
Xây dựng năng lực nhân sự không thể diễn ra trong vài tuần, và cũng không phải là một dự án “check-list” có điểm kết thúc. Đó là một quá trình liên tục, gắn chặt với chiến lược và văn hóa doanh nghiệp. Để biến HR thành lực lượng dẫn dắt chuyển đổi số, doanh nghiệp có thể triển khai theo 4 hướng trọng yếu sau.
Đặt HR vào bàn chiến lược ngay từ đầu
Một sai lầm phổ biến là chỉ mời HR tham gia khi dự án chuyển đổi số đã định hình xong về công nghệ. Kết quả là HR bị động, không kịp chuẩn bị kế hoạch nhân lực, và tổ chức thiếu một “kịch bản” thay đổi phù hợp với con người.
Doanh nghiệp cần:
- Mời HR tham gia giai đoạn lập kế hoạch chiến lược chuyển đổi số, ngang hàng với các lãnh đạo công nghệ và vận hành.
- Xác định vai trò rõ ràng của HR trong từng giai đoạn: từ hoạch định nhân lực, quản trị thay đổi, đến phát triển kỹ năng.
Khi HR có tiếng nói từ đầu, họ sẽ thiết kế được lộ trình nhân sự ăn khớp với lộ trình công nghệ, giảm thiểu xung đột và kháng cự.
Đầu tư đào tạo HR theo chuẩn quốc tế
Năng lực HR không thể nâng cấp chỉ bằng kinh nghiệm nội bộ. Việc tham gia các chương trình đào tạo chuyên sâu và chứng chỉ quốc tế (như HRCI, SHRM, CIPD) giúp đội ngũ HR tiếp cận khung năng lực toàn cầu, phương pháp quản trị thay đổi, phân tích dữ liệu nhân sự, và ứng dụng công nghệ.
Doanh nghiệp nên:
- Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn cho HR, ưu tiên các năng lực chiến lược và công nghệ.
- Khuyến khích HR áp dụng ngay kiến thức vào dự án thực tế, thay vì chỉ học lý thuyết.
Một HR chuyên nghiệp, được trang bị chuẩn quốc tế, sẽ nâng tiêu chuẩn của toàn tổ chức.
Áp dụng quản trị thay đổi như một năng lực lõi
Quản trị thay đổi không thể chỉ làm theo “cảm tính” hoặc dựa trên các buổi họp truyền thông. Doanh nghiệp cần coi đây là một năng lực tổ chức, được triển khai có quy trình, đo lường và cải tiến liên tục.
Điều này đòi hỏi:
- Xây dựng đội ngũ “change champion” ở mỗi phòng ban, được HR đào tạo và hỗ trợ.
- Áp dụng các khung quản trị thay đổi đã được kiểm chứng như Prosci ADKAR hoặc Kotter 8 Steps.
- Theo dõi sát chỉ số gắn kết và mức độ chấp nhận thay đổi của nhân viên qua từng giai đoạn.
Khi thay đổi trở thành “cách làm việc” chứ không phải “dự án một lần”, tổ chức sẽ linh hoạt hơn trước mọi xu hướng công nghệ mới.
Xây dựng văn hóa học hỏi và thích ứng
Chuyển đổi số là một chuỗi liên tục của thử nghiệm, điều chỉnh và học hỏi. Nếu văn hóa tổ chức không khuyến khích nhân viên học cái mới, chấp nhận sai để tiến bộ, mọi công nghệ mới sẽ trở thành “vật trang trí đắt tiền”.
Doanh nghiệp cần:
- Thiết lập các chương trình học tập linh hoạt, kết hợp đào tạo chính thức và tự học.
- Ghi nhận, khen thưởng những sáng kiến cải tiến đến từ nhân viên, dù nhỏ.
- Lãnh đạo cấp cao làm gương bằng cách tham gia các khóa học, sử dụng công nghệ mới.
Văn hóa này sẽ tạo ra vòng xoáy tích cực, nơi công nghệ thúc đẩy con người, và con người lại khai thác tối đa giá trị của công nghệ.
Kết luận
Phần lớn thất bại trong chuyển đổi số không bắt nguồn từ công nghệ, mà từ việc doanh nghiệp chưa sở hữu đủ năng lực nhân sự để dẫn dắt và duy trì thay đổi. Khi đội ngũ HR được trang bị nền tảng vững chắc về tư duy chiến lược, quản trị thay đổi, ứng dụng công nghệ, phân tích dữ liệu và xây dựng văn hóa tổ chức, họ sẽ trở thành động lực then chốt giúp doanh nghiệp tiến nhanh và vững trong hành trình số hóa.
Nếu doanh nghiệp của bạn đang chuẩn bị hoặc triển khai chuyển đổi số, đây chính là thời điểm vàng để đầu tư nâng chuẩn năng lực HR. Với kinh nghiệm đồng hành cùng nhiều tổ chức tại Việt Nam, VHRS sẵn sàng thiết kế và triển khai lộ trình phát triển nhân sự phù hợp với mục tiêu và đặc thù từng doanh nghiệp. Liên hệ ngay hoặc để lại thông tin để nhận tư vấn chuyên sâu từ đội ngũ chuyên gia hàng đầu.
